เมือง ภัยพิบัติ และการจัดการความเสี่ยง: บทเรียนการจัดการมหาอุทกภัยจากปี 54 สู่ปี 68

ต่อเนื่องจากวิทยากรท่านแรก รศ.ดร.พนิต ภู่จินดา ที่กล่าวถึงผังเมืองกับการจัดการน้ำท่วมในการเสวนาหัวข้อ “ท้องถิ่นกับภัยน้ำท่วม: บทเรียนการจัดการมหาอุทกภัย จาก 54 สู่ 68” วิทยากรท่านถัดไป คือ รศ.ดร.ทวิดา ที่เริ่มต้นด้วยการกล่าวถึงภาพเหตุการณ์น้ำท่วมปี 2554 โดยบอกว่าตนเองเป็น “ผู้ประสบภัย” ในปีนั้น และที่มาของฉายาที่ถูกเรียกกันว่าเกี่ยวข้องกับภัยพิบัติ เพราะในประสบการณ์ชีวิตมักอยู่ในพื้นที่ที่เกิดเหตุการณ์ใหญ่ ๆ หลายครั้ง ทั้งต่างประเทศและในไทย จากนั้นกล่าวถึงประเด็นหลักด้านการบริหารจัดการ โดยสะท้อนกรอบคิดร่วมกับวิทยากรก่อนหน้า (รศ.ดร.พนิต ภู่จินดา) ว่า คนสายรัฐศาสตร์มักเชื่อมโยงว่ารากฐานสำคัญของการจัดการเมืองคือการออกแบบเชิงสถาปัตยกรรมและผังเมือง และปัญหาสำคัญคือเมื่อเราออกแบบเมืองตามใจคนมากกว่าตามธรรมชาติและสันฐานพื้นที่ เรามักทำให้ระบบทั้งเชิงโครงสร้างพื้นฐานและเชิงองค์กรเป็นเส้นตรง แยกส่วน ขณะที่การบริหารจัดการภัยพิบัติจริงเป็นการทำงานแบบเชื่อมโยงและประสานงานข้ามหน่วยงานอย่างหนาแน่น

ต่อจากนั้น รศ.ดร.ทวิดา อธิบายภาพแผนผังการประสานงานช่วงปี 2554 ว่า น้ำท่วมเริ่มตั้งแต่เดือนกันยายนและลากยาว ไม่เหมือนเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นรวดเร็วภายในวันเดียว ในช่วงแรกระบบปฏิบัติการยังอยู่ภายใต้กรอบพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. 2534 และมีศูนย์ปฏิบัติการช่วยเหลือผู้ประสบอุทกภัย ต่อมามีการตั้งสำนักป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย (สปภ.) ขึ้น ทำให้รูปแบบการประสานงานเปลี่ยน โดยสำนักนายกรัฐมนตรีประสานผ่านศูนย์ดังกล่าวมาสู่กรุงเทพมหานคร ก่อนที่เมื่อเปลี่ยนฐานกฎหมายไปใช้พระราชบัญญัติป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย โครงสร้างการประสานงานจะเติบโตและขยายตัวขึ้นเรื่อย ๆ ตามจำนวนวัน
และความต่อเนื่องของสถานการณ์ จนในช่วงเวลาราว 45 วัน ระบบมีหน่วยงานเข้ามาเกี่ยวข้องเพิ่มจำนวนมาก เกิดภาวะความยุ่งเหยิงในเชิงระนาบของการประสานงาน ซึ่งเป็นเรื่องปกติในภัยพิบัติที่ยืดเยื้อ และยืนยันว่าไม่มีทางที่ใครคนเดียวจะจัดการทั้งหมดได้ ไม่ว่าภัยพิบัติระดับใดก็ตาม

จากประเด็นนี้ รศ.ดร.ทวิดาขยายความเรื่องระบบบัญชาการเหตุการณ์ (Incident Command System: ICS) และข้อเข้าใจผิดที่พบได้บ่อย โดยชี้ว่า หลายคนพยายามแสวงหาสิ่งที่เรียกว่า single command หรือ ICS แต่ยังไม่แน่ใจว่าเข้าใจจริงเพียงใด เพราะระบบนี้ไม่ใช่สิ่งที่เรียนได้จากห้องเรียนหรือการซ้อมบนโต๊ะ (tabletop) เท่านั้น แต่ต้องฝึกใช้ในสถานการณ์จริง รศ.ดร.ทวิดาย้ำว่า 24 ชั่วโมงแรกของทุกประเทศ แม้ประเทศที่พัฒนาแล้ว ระบบก็เละได้ทั้งนั้น เพราะช่วงแรกคือการไหลบ่าของคน ทรัพยากร ข้อมูล และความต้องการที่ไม่เป็นระเบียบ จึงชวนคิดกลับว่า หากอยากให้การจัดการฉุกเฉินไม่เละ เราต้องย้อนมาทำงานลดความเสี่ยง (risk reduction) ให้มากขึ้นตั้งแต่ก่อนเกิดเหตุ ไม่ใช่ทุ่มไปที่การตอบสนองฉุกเฉินอย่างเดียว เพราะถ้าเราจัดผังเมือง สิ่งแวดล้อม และระบบรองรับได้ดี ความฉุกเฉินจะฉุกเฉินน้อยลง 

รศ.ดร.ทวิดาให้คำนิยามสำคัญว่า “Single command ไม่เท่ากับ Single commander” โดย single command หมายถึง “ระบบคำสั่งแบบเดียวกัน” ที่มีความชัดเจนในลำดับชั้นและสายการบังคับบัญชา แต่สามารถมี “ผู้สั่งการหลายระดับ” ได้ตามโครงสร้างที่แบ่งหน้าที่อย่างเหมาะสม หากเข้าใจผิดว่าระบบบัญชาการเหตุการณ์ (Incident Command System: ICS) คือการให้คนเดียวสั่งทุกอย่างตั้งแต่นโยบาย ยุทธวิธี การผันน้ำ จนถึงรายละเอียดระดับเรือหรือถุงข้าวจะไปที่ไหน นั่นจะทำให้ระบบล่มแน่นอน เพราะไม่มีทางทำได้จริง ดังนั้น ICS เป็นระบบที่ต้องฝึกและต้องยอมรับธรรมชาติของความซับซ้อน

จากนั้น รศ.ดร.ทวิดาอธิบายว่า หลังเหตุการณ์สึนามิ การแก้ปัญหาของรัฐไทยมักเน้นเรื่อง “ตอบสนองภาวะฉุกเฉิน” เช่น สร้างความรู้ ติดตั้งระบบเตือนภัย ปรับแบบบ้าน และนำไปสู่การออกพระราชบัญญัติป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย พ.ศ. 2550 ซึ่งทำให้การจัดการฉุกเฉินมีน้ำหนักสูง แต่เมื่อโลกเปลี่ยนและภัยถี่ขึ้น รุนแรงขึ้น และเกิดในพื้นที่ใหม่ หัวใจจึงต้องกลับมาที่ “risk reduction” และการจัดการเชิงโครงสร้าง โดยเฉพาะเมืองที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานและเติบโตตามธรรมชาติย่อมแก้ยากกว่า “เมืองสร้างใหม่” รศ.ดร.ทวิดายกตัวอย่างเมืองสร้างอย่างซองโดที่ทำ Smart City ได้ง่ายกว่าเมืองเก่าที่ต้องเผชิญข้อจำกัดเชิงโครงสร้างและความเป็นส่วนตัวของผู้คน

รศ.ดร.ทวิดายกกรณีการทำงานของกรุงเทพมหานครในปัจจุบันเพื่อชี้ว่าการจัดการจะดีขึ้นได้หากมี “ฐานข้อมูล” และ “แผนที่ความเสี่ยง” รองรับ โดยเล่าว่า กรุงเทพมหานครได้รับแจ้งเหตุผ่านระบบ “ฟองดู” ซึ่งทำให้เห็นพิกัดและข้อมูลเบื้องต้นได้ และผู้บริหารสามารถลงพื้นที่ตรวจสถานการณ์ได้รวดเร็ว แต่ก็ย้ำว่าหากให้กรุงเทพมหานครตอบสนองเพียงฝ่ายเดียวจะทำได้จำกัด เพราะการตอบสนองต้องเกิดจากหน่วยปฏิบัติในพื้นที่ จึงอธิบายว่าหากปล่อยให้โครงสร้างประสานงานขยายแบบไร้ระบบ จะยุ่งอย่างน้อย 3 วันกว่าจะจัดระเบียบได้ และช่วงชิงดำที่สำคัญมักอยู่หลัง 24 ชั่วโมงถึงก่อน 72 ชั่วโมง โดยผู้ที่จัดระบบได้เร็วในช่วงประมาณ 48 ชั่วโมงจะทำให้การบริหารภาพรวมเร็วขึ้น

รศ.ดร.ทวิดาเสนออีกตัวอย่างว่า กรุงเทพมหานครทำ “Risk Map” ด้วยตนเอง ไม่ได้จ้างใคร และเป็นข้อมูลเปิด (Open Data) ที่ประชาชนค้นหาได้ด้วยการพิมพ์ “แผนที่ความเสี่ยง กทม.” โดยในแผนที่มีทั้งข้อมูลทรัพยากรและจุดวิกฤต เช่น จุดหัวดับเพลิงในชุมชน (ร่วมกับการประปานครหลวง) จุด AED จุดกล้องวงจรปิด โรงเรียนในสังกัด สถานที่พักพิงชั่วคราว ขอบเขตชุมชนที่เข้าถึงยาก ถนนเข้าไม่ได้ เป็นต้น เพื่อให้ทราบว่าทรัพยากรอยู่ไหน ความเสี่ยงเกิดที่ใด และเมื่อเกิดเหตุจะตอบสนองอย่างไร ซึ่ง รศ.ดร.ทวิดาชี้ว่าเมื่อมีข้อมูลลักษณะนี้ “ความฉุกเฉินจะฉุกเฉินน้อยลง” เพราะไม่มีทางที่ใครจะทำถูก 100% แต่คนที่ไม่รู้ระบบและไม่เตรียมอะไรเลยจะพลาด 10 เรื่องเต็ม ขณะที่คนที่เตรียมพร้อมและแม่นในสิ่งที่ต้องแม่น จะเหลือเรื่องให้ตัดสินใจหน้างานเพียง 2–3 เรื่อง ซึ่งเป็นตัวชี้วัดความเป็นมืออาชีพของการบริหารความเสี่ยง

รศ.ดร.ทวิดากล่าวต่อไปว่า เมื่อมีแผนที่ มีจุดวิกฤต (critical) และมีโครงสร้างแมงมุมของการประสานงาน (เครือข่ายหน่วยงาน) ก็สามารถกำกับได้ทั้ง “พื้นที่” และ “สายการบังคับบัญชา” พร้อมย้ำฐานะของผู้ว่าฯ กทม. ตามกฎหมายป้องกันและบรรเทาสาธารณภัยว่ามีศักดิ์และสิทธิเทียบเท่าผู้ว่าราชการจังหวัด แต่การบริหารจัดการเชิงงบประมาณและบางด้านมีลักษณะใกล้เคียงนายกเทศมนตรี จึงต้องใช้ระบบบัญชาการให้เป็น โดยเน้นหลักว่าคนหนึ่งไม่ควรสั่งคนเกินประมาณ 7 คน และควรกระจายงานตามระดับและหน้าที่ เพื่อให้ระบบทำงานได้

นอกจากนี้ ยังอธิบายความเข้าใจที่ถูกต้องของ ICS ว่า ICS ไม่ได้ใช้เฉพาะ “หน้างาน” แต่ใช้ได้ในศูนย์ปฏิบัติการภาวะฉุกเฉิน (Emergency Operations Center: EOC) ด้วย โดยชี้ว่าความเข้าใจผิดของไทยคือมองว่า EOC ตั้งขึ้นเฉพาะตอนเกิดเหตุ ทั้งที่โดยหลักควรมีลักษณะ standby 24 ชั่วโมง 7 วัน และเมื่อเกิดเหตุจึงค่อย เปิดใช้งาน (activate) เป็นบางส่วน (partial) หรือเต็มรูปแบบ (fully activate) ตามระดับสถานการณ์ หากไม่ทำความเข้าใจให้ถูก ระบบ ICS จะใช้ไม่ได้ในภาวะจริง อีกประเด็นหนึ่งคือวัฒนธรรมการบริหารของไทยที่ไม่ค่อยยอมให้ผู้มีตำแหน่งต่ำกว่าสั่งผู้มีตำแหน่งสูงกว่า ทั้งที่ในระบบ ICS ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร ควรอยู่ “ข้างหลัง” สนับสนุนผู้บัญชาการเหตุการณ์ในหน้างาน และรศ.ดร.ทวิดายืนยันจากประสบการณ์ว่าตนไม่เคยนั่งหัวโต๊ะเหนือผู้อำนวยการเขตในการบัญชาการหน้างาน เพราะใน ICS ผู้อำนวยการเขตสามารถ “สั่งรองผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร” ได้ตามบทบาทในเหตุการณ์ นอกจากนี้ยังมีระบบ MAC (Multi-Agency Coordination) ที่ทำงานคู่กับ ICS เพื่อประสานหลายหน่วยงานให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน โดย รศ.ดร.ทวิดาย้ำว่าเราต้อง “ฝึก” เพราะต่อให้ฝึกแล้วใช้ได้ 8 ใน 10 ก็ยังคุ้มค่า เพราะจะเหลือเพียง 2 ใน 10 เป็นโจทย์เฉพาะหน้าที่ต้องแก้จริง
แต่ถ้าไม่ฝึกเลย ก็จะกลายเป็น 10 ใน 10 ที่ต้องแก้หน้างานทั้งหมด ซึ่งสุดท้ายก็ทำได้เพียง “สวดมนต์จบ” เท่านั้น

เมื่อผู้ดำเนินรายการถามต่อในช่วงฟื้นฟูเยียวยาว่าควรเน้นเรื่องใดเป็นพิเศษ รศ.ดร.ทวิดายอมรับเชิงติดตลกว่าเหมือนถูกบังคับให้พูดเรื่องหาดใหญ่ แต่ขอพูดในแง่ “ทำอะไรช่วยกันได้” มากกว่าวิพากษ์วิจารณ์ โดยเล่าบทเรียนจากกรุงเทพมหานครว่า เมื่อคิดจะส่งทรัพยากรลงพื้นที่ สิ่งแรกคือ “ถามก่อน” ว่าเข้าไปได้แค่ไหน เพราะถ้าเข้าไม่ได้แล้วไปจะกลายเป็นภาระ จึงประเมินเส้นทางและข้อจำกัดของรถสูง เรือ และยานพาหนะ ก่อนตัดสินใจส่งสิ่งที่เหมาะกับระยะฟื้นฟู เช่น รถดูดโคลน รถดูดน้ำ รถต่อสายฉีดล้างบ้าน รถน้ำพ่วงขนาด 5,000–10,000 ลิตร และรถบรรทุกเทท้ายเพื่อช่วยการเก็บและขนย้ายขยะ ดังนั้น “การฟื้นฟูเบื้องต้น” คือการทำทุกอย่างที่ช่วยให้ประชาชนกลับเข้าสู่ชีวิตที่ใกล้เคียงปกติได้เร็วที่สุด

รศ.ดร.ทวิดาอธิบายหลักการฟื้นฟูว่าแบ่งได้เป็น 2 แกน คือ การฟื้นฟู (rehabilitation) และการสร้างใหม่ (reconstruction) โดย reconstruction คือการซ่อมสร้างทางกายภาพ ส่วน rehabilitation แบ่งได้อีก 2 มิติ คือ (1) ฟื้นให้ผู้คนกลับมามีวิถีชีวิตใกล้ปกติเร็วที่สุด และ (2) ฟื้น “public infrastructure” หรือโครงสร้างพื้นฐานสาธารณะหลักให้กลับมา เพราะยิ่งบริการสาธารณะกลับเร็ว คนจะรู้สึกว่าระบบยังทำงาน และหากบริการเอกชนกลับมาเร็วด้วย เช่น ร้านค้าและบริการพื้นฐาน คนจะยิ่งรู้สึกว่า “เริ่มกลับสู่ปกติ” รศ.ดร.ทวิดายกตัวอย่างแนวทางที่ได้ผลว่า การจ้างผู้ประสบภัยในพื้นที่ให้มาช่วยเก็บกวาด รื้อซาก แยกขยะ ล้างบ้าน โดยจัดให้มีแบบแผน มีถุงและอุปกรณ์ และจ่ายค่าจ้างแบบเป็นรอบ จะช่วยให้คนมีรายได้ ลดความเครียด และกระตุ้นเศรษฐกิจพื้นที่ เพราะร้านค้าโดยรอบจะกลับมาขายของได้ แนวทางนี้เคยใช้ในฟิลิปปินส์หลังไต้ฝุ่นไห่เยี่ยน โดยเปลี่ยนการฟื้นฟูให้เป็น “งานที่ผู้ประสบภัยทำร่วมกัน” แทนการรื้อแบบไร้ระบบ ซึ่งสุดท้ายคนในพื้นที่เองเป็นกำลังหลักของการฟื้นเมืองอยู่แล้ว หากเขายังตั้งหลักไม่ได้ เมืองก็ฟื้นยาก

ท้ายที่สุด รศ.ดร.ทวิดาชี้ว่าหลังจากลดระดับภัยจากระดับ 3 เป็นระดับ 2 การช่วยเหลือที่เคลื่อนด้วยคำสั่งระดับ 3 อาจต้องถอยกลับตามกรอบอำนาจและขั้นตอน และต้องดูว่าผู้ว่าราชการจังหวัดหรือผู้บริหารพื้นที่จะใช้อำนาจระดับ 2 เพื่อคงความช่วยเหลือในพื้นที่ต่อไปอย่างไร เพราะทรัพยากรและคำสั่งจะลดหลั่นตามระดับสถานการณ์ ซึ่งเป็นข้อเท็จจริงที่ต้องบริหารให้ดีในช่วงฟื้นฟูเยียวยา

ต่อมา ช่วงแลกเปลี่ยนความคิดเห็น รศ.ดร.ทวิดา กล่าวถึง “แผนอพยพ” โดยวางกรอบว่าแผนอพยพไม่สามารถกำหนดแบบตายตัวหรือใช้สูตรเดียวทั้งเมืองได้ เพราะต้องเริ่มจากการประเมินว่า “ท่วมตรงไหน ระดับเท่าไร และท่วมจากอะไร” (ฝนในเมือง น้ำเหนือ น้ำหนุน หรือท่วมร่วมกับปริมณฑล) เนื่องจากกรุงเทพมหานครมีระบบท่อและคลองเชื่อมต่อกันขนาดใหญ่ (ท่อระบายน้ำต่อเนื่องหลายพันกิโลเมตร คลองเกือบสองพันคลอง) และลักษณะน้ำท่วมโดยทั่วไปจะค่อย ๆ เพิ่มระดับจาก 5–10–20–50 เซนติเมตร ทำให้การตัดสินใจอพยพต้องอิงการพยากรณ์ระยะสั้น การติดตามระดับน้ำจริง และความหนาแน่น/ความเปราะบางของพื้นที่ รศ.ดร.ทวิดาย้ำว่า การบริหารน้ำของกรุงเทพฯ ต้องคำนึงถึงพื้นที่ต่อเนื่องโดยรอบ (นนทบุรี ปทุมธานี สมุทรปราการ สมุทรสาคร ฉะเชิงเทรา) เพราะการเปิดและปิดประตูน้ำเป็นการแลกเปลี่ยนผลกระทบ หากคิดเฉพาะกรุงเทพฯ โดยไม่คำนึงถึงพื้นที่ข้างเคียงอาจทำให้พื้นที่อื่นจมน้ำแทน

รศ.ดร.ทวิดา อธิบายว่า กรุงเทพมหานครกำลังขับเคลื่อนโมเดลจำลองเป็นรายเขตและรายสถานการณ์ เพื่อเตรียมรับมือฝนหนักหลายรูปแบบ ตั้งแต่กรณีฝนหนักมากใน 1 ชั่วโมง ไปจนถึงกรณีสะสมหลายวัน พร้อมระบุว่ามีเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ เช่น เรดาร์ตรวจฝนแบบระยะสั้นที่ช่วยคาดการณ์ล่วงหน้าราว 3 ชั่วโมง เซ็นเซอร์ระดับน้ำตามท่อ ถนนที่เป็นตัวกระตุ้นระบบบริหารจัดการเมื่อระดับน้ำเกินเกณฑ์ที่กระทบการเดินเท้าและการเดินรถ ทั้งยังกล่าวถึงการเตรียมทรัพยากรช่วยเหลือ เช่น เรือ รถยกสูง การซ่อม/เข็นรถเสียกลางทาง และการวางแผนเส้นทางช่วยเหลือตามสถานการณ์จริง โดยย้ำว่า “แผนที่ความเสี่ยง (risk map)” มีไว้เพื่อบริหารเมืองเป็นหลัก จึงต้องแปลงข้อมูลเทคนิคให้ประชาชนเข้าถึงได้ผ่านช่องทางที่ใช้งานง่าย และการทำให้เห็นภาพจริง เช่น การเปิดให้ประชาชนเข้าถึงกล้อง CCTV บนถนน เพื่อประเมินระดับน้ำด้วยตนเองแทนการตีความตัวเลขเชิงเทคนิค

จากนั้น รศ.ดร.ทวิดา กล่าวถึง “การสื่อสารในภาวะวิกฤต” โดยชี้ว่าปัญหาสำคัญคือ “แอปเยอะ แต่มักซ้ำกันและไม่เชื่อมระบบ” เมื่อเกิดเหตุแต่ละหน่วยงานหรือภาคส่วนมักทำเครื่องมือของตนเองขึ้นมาเพิ่ม ส่งผลให้ข้อมูลร้องขอความช่วยเหลือกระจัดกระจาย ซ้ำซ้อน และไม่ถูกตอบสนองทันเวลา จึงเสนอหลักคิดว่าควรมี “ศูนย์กลางเดียว” สำหรับรับข้อมูลและส่งต่อการช่วยเหลือ เพื่อให้ข้อมูลไหลไปในระบบเดียวและตรวจสอบสถานะได้ พร้อมย้ำว่าความสำเร็จของเครื่องมือรัฐไม่ใช่จำนวนผู้ใช้ แต่คือ “การช่วยเหลือได้ถูกจุดและทันเวลา” ขณะเดียวกัน รศ.ดร.ทวิดา ย้ำว่า หากเกิดเหตุจนไฟฟ้าใช้ไม่ได้จริง ช่องทางสื่อสารที่จำเป็นที่สุดคือช่องทาง “บ้าน ๆ” ที่ไม่พึ่งโครงข่ายดิจิทัล เช่น เสียงตามสาย หอกระจายข่าว จุดศูนย์กลางในชุมชนที่มีไฟสำรองหรือเครื่องปั่นไฟ และระบบประกาศเตือนภัยแบบออฟไลน์ ซึ่งประเทศที่มีความพร้อมสูงอย่างญี่ปุ่นก็ยังใช้ระบบเตือนภัยด้วยหอประกาศร่วมกับเทคโนโลยี ไม่ได้พึ่งแอปเพียงอย่างเดียว

ในมิติหลังภัยพิบัติ รศ.ดร.ทวิดา เสนอว่า “การสื่อสารเพื่อฟื้นฟูเศรษฐกิจชุมชน” มีความสำคัญไม่แพ้การให้กำลังใจ เพราะผู้ประสบภัยต้องกลับมามีรายได้เพื่อซ่อมบ้านและดำรงชีพ จึงเสนอให้รัฐ ท้องถิ่น และภาคีสื่อสารร่วมกันผลักดันการโปรโมตสินค้าและอัตลักษณ์ท้องถิ่น (soft power) ในรูปแบบที่ “ส่งได้-ขายได้” แม้พื้นที่ยังไม่พร้อมรับนักท่องเที่ยว พร้อมชี้ว่าอินฟลูเอนเซอร์ควรมีบทบาทเชิงสร้างสรรค์ในระยะฟื้นตัว เช่น รีวิวร้านค้า โปรโมตสินค้าท้องถิ่น และช่วยสื่อสารเชิงสนับสนุนเศรษฐกิจมากกว่าการลงพื้นที่เพื่อสร้างกระแสในช่วงวิกฤต ทั้งหมดนี้สะท้อนข้อสรุปเชิงระบบว่า การสื่อสารภัยพิบัติที่มีประสิทธิภาพต้องออกแบบเป็น “ระบบ” ตั้งแต่ก่อนเกิดเหตุ (เตือนภัยแม่นยำและเก็บข้อมูลกลุ่มเปราะบาง) ระหว่างเกิดเหตุ (ช่องทางออฟไลน์สำรองและศูนย์กลางรับแจ้งเหตุ) และหลังเกิดเหตุ (ฟื้นฟูเศรษฐกิจและการกลับคืนสู่ปกติ) มากกว่าการทำงานแบบเฉพาะกิจที่เกิดขึ้นทุกครั้งเมื่อมีเหตุแล้วจึงค่อยระดมกันเหมือน “งานวัด” โดยไม่ตั้งระบบถาวร